성과관리 시스템만이 답이 아닙니다.

 

성과 제대로 이해하기

 

성과란 말의 이론적 정의보다 우리에게 필요한 것은 실제 조직에서 ‘성과’란 것에 대해 어떻게 합의하고 있는지에 대한 것입니다. 이해관계자마다 이해하고 필요한 성과는 다릅니다. 주주에게는 주식의 가치와 배당 수익이 성과를 뜻하는 것이고, 인센티브를 받는 직원은 인센티브 지급조건을 충족하는 지표일 수 있고, 고객에게는 상품이나 서비스의 퀄리티이고, 어떤 직원에게는 안정적인 임금과 일자리를 유지할 수 있는 최소 기준이기도 합니다.

 

그럼, 좀 더 일의 시스템적 관점에서 보다 합의가 쉬운 컨셉으로 접근을 해 볼까요? 먼저, 성과를 만드는 과정을 세 요소로 나눌 수 있습니다.

 

Inputs : 지식, 스킬, 역량(능력과 태도 등)

Throughputs : 인풋을 아웃풋으로 바꾸는 일련의 활동

Outputs : 일의 실행으로 나오는 결과

 

HR에서 필요하고 합의되어야 하는 성과란, 어떤 개인적인 현상이 아니라 조직의 관점에서 결과물을 만들어내는 과정으로 이해되어야 합니다. 또한 개인과 집단의 상호작용이 조직 전체의 결과로 나타나는 구조에서 성과를 인식해야 합니다.

이런 관점에서의 ‘성과’를 정의하자면, ‘조직에서 다양한 개인의 역량 등이 집단과 조직과의 상호적 프로세스 작용을 거쳐 만들어내는 결과물’ 로 정리할 수 있고, 그 과정에서 HR이 신경 써야 하는 요소들과 관리해야 할 포인트들을 도출할 수 있습니다. ✨

 

 

좋은 성과관리는 어떤 것인가?

 

 

성과를 다들 관리한다고는 하지만 진짜 조직의 경쟁력이 되는 성과관리는 어떻게 하는 것일까요? 어떻게 하는 것이 성과관리를 잘하는 것일까요? 막연히 좋은 결과와 높은 달성률을 도출하기 위한 방법을 좋다고 말할 수는 없겠죠. 잘 디자인되고 운영되는 성과관리 시스템은 전략적인 커뮤니케이션, 팀 빌딩, 역량 개발을 위한 평가라는 세 가지 목적이 구현되는 것이라고 할 수 있겠습니다.

 

커뮤니케이션 : 적절한 목표 달성의 요건들이 전체 조직의 구성원들에게 명확하게 전달되어야 합니다. 개인의 입장에서 성과를 위해 어떤 역량을 갖추고 어떻게 행동하여 어떤 결과를 도출해야 하는지를 명확히 인식하는 것이 중요합니다. 또한 성과를 위해 노력하는 과정에서 원활한 정보 공유와 소통도 필요합니다. 즉, 좋은 성과관리란 조직이 의도하는 특정 목표를 설정하고 도달 여부를 측정하는 것이 아닌, 그 과정에서 성과에 대한 인식을 공유하고 상호작용하는 것이 더 중요한 과제입니다.

 

관계 형성 : 성과는 개인의 일이 아닙니다. 조직 내에서는 하나의 성과에도 다양한 이해관계자들이 영향을 주고받습니다. 공동의 목표를 설정하고, 이를 팀과 개인이 논의하고 의사 결정하며 관련된 사람들이 커뮤니케이션하면서 노력하고 개선해나가는 과정을 통해 매우 밀접하고 강도 높은 관계가 형성됩니다. 성과를 내기 위해 리더와 동료의 관계도 중요하고 넓은 범위의 협력 관계도 필요하죠. 이러한 과정에서 긍정적인 관계를 형성하는 것은 성과에 기여하는 문화로 작용할 수 있지만, 정치가 우선하거나 비합리적인 권한 중심의 관계가 형성되는 등 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다. 따라서, 좋은 성과관리는 달성해야 하는 목표를 중심으로 구성원들의 긍정적 관계를 형성합니다.

 

역량 개발 : 성과를 관리하는 이유는 과거를 들여다보기 위해서가 아닙니다. 기본적으로 성과의 방향성은 미래를 향해 있어야 합니다. 즉, 성과를 관리하는 중요한 목적은 개인이나 집단의 경쟁력을 개선함에 있습니다. 이러한 목적이 없는 경우, 결과만을 측정하여 보상이나 상벌에만 연결하면 되겠죠. 그렇기 때문에 성과관리는 강점과 약점을 파악하고, 피드백을 수행하고, 결과의 개선과 동기부여를 유지하며, 개인의 경력 개발에 도움이 되고, 기술과 지식을 개발할 수 있도록 지원합니다. 따라서, 성과관리에서의 평가는 개선을 위한 현재를 파악하는 행위로써 기여해야 하는 것이지, 과거의 잘못을 따지거나 선을 그어 합격 여부를 가리는 것이 되어서는 안 됩니다.

 

성과를 다들 관리한다고는 하지만 진짜 조직의 경쟁력이 되는 성과관리는 어떻게 하는 것일까요? 어떻게 하는 것이 성과관리를 잘하는 것일까요? 막연히 좋은 결과와 높은 달성률을 도출하기 위한 방법을 좋다고 말할 수는 없겠죠. 잘 디자인되고 운영되는 성과관리 시스템은 전략적인 커뮤니케이션, 팀 빌딩, 역량 개발을 위한 평가라는 세 가지 목적이 구현되는 것이라고 할 수 있겠습니다.

 

커뮤니케이션 : 적절한 목표 달성의 요건들이 전체 조직의 구성원들에게 명확하게 전달되어야 합니다. 개인의 입장에서 성과를 위해 어떤 역량을 갖추고 어떻게 행동하여 어떤 결과를 도출해야 하는지를 명확히 인식하는 것이 중요합니다. 또한 성과를 위해 노력하는 과정에서 원활한 정보 공유와 소통도 필요합니다. 즉, 좋은 성과관리란 조직이 의도하는 특정 목표를 설정하고 도달 여부를 측정하는 것이 아닌, 그 과정에서 성과에 대한 인식을 공유하고 상호작용하는 것이 더 중요한 과제입니다.

 

관계 형성 : 성과는 개인의 일이 아닙니다. 조직 내에서는 하나의 성과에도 다양한 이해관계자들이 영향을 주고받습니다. 공동의 목표를 설정하고, 이를 팀과 개인이 논의하고 의사 결정하며 관련된 사람들이 커뮤니케이션하면서 노력하고 개선해나가는 과정을 통해 매우 밀접하고 강도 높은 관계가 형성됩니다. 성과를 내기 위해 리더와 동료의 관계도 중요하고 넓은 범위의 협력 관계도 필요하죠. 이러한 과정에서 긍정적인 관계를 형성하는 것은 성과에 기여하는 문화로 작용할 수 있지만, 정치가 우선하거나 비합리적인 권한 중심의 관계가 형성되는 등 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다. 따라서, 좋은 성과관리는 달성해야 하는 목표를 중심으로 구성원들의 긍정적 관계를 형성합니다.

 

역량 개발 : 성과를 관리하는 이유는 과거를 들여다보기 위해서가 아닙니다. 기본적으로 성과의 방향성은 미래를 향해 있어야 합니다. 즉, 성과를 관리하는 중요한 목적은 개인이나 집단의 경쟁력을 개선함에 있습니다. 이러한 목적이 없는 경우, 결과만을 측정하여 보상이나 상벌에만 연결하면 되겠죠. 그렇기 때문에 성과관리는 강점과 약점을 파악하고, 피드백을 수행하고, 결과의 개선과 동기부여를 유지하며, 개인의 경력 개발에 도움이 되고, 기술과 지식을 개발할 수 있도록 지원합니다. 따라서, 성과관리에서의 평가는 개선을 위한 현재를 파악하는 행위로써 기여해야 하는 것이지, 과거의 잘못을 따지거나 선을 그어 합격 여부를 가리는 것이 되어서는 안 됩니다.

우리 회사의 성과관리는 몇 살인가요? 해마다 또는 주기적으로 사업의 변화, 구성원의 변화, 트렌드의 변화 등에 맞추어 체크하고 변화를 주고 있나요? 성과관리는 한 번 만들어 놓는다고 계속 그 효과가 유지되는 것이 아닙니다. 조직이 변화에 민감하게 대응하며 유기적으로 반응해야 살아남듯이 성과관리도 항상 변화를 받아들일 준비가 되어 있어야 합니다.

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따라서, 때로는 가볍게 새로운 변화를 시도해보고 변화 가능한 것은 빠르게 조직에 적용하는 등 유연한 성과관리가 필요합니다. 너무 신중하고 조심스럽게 생각하기보다 가볍고 유연하게 접근하는 성과관리도 괜찮습니다. 😃

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성과관리시스템보다 중요한 성과관리의 본질에 대해 생각해보는 시간을 가져보시기 바라며, imhr은 앞으로 성과관리에 대한 풍성한 hr 콘텐츠를 소개드리겠습니다.